聯想今年售五千萬部手機 借MOTO推進海外市場

聯想今年售五千萬部手機 借MOTO推進海外市場
 

從高端“樂Phone”到今天的機海戰術，聯想把PC的經驗成功復制到手機領域。

盡管國內占據了聯想手機超過90%的出貨量，但聯想手機出海的打算一直沒有停下來。聯想出海的第一站是新興市場。目前聯想已經有了幾個樣本。比如印尼。
　　
　　按計劃，聯想將在9月份正式和Trikomsel簽約，並當期為其供貨。但Trikomsel希望提前一個月供貨，進行實驗性銷售。他們表示，如果聯想能在三周內，通過合法途徑，向雅加達提供5000台S880，銷售結果好，就簽約。
　　當時聯想新興市場團隊，正在同步進行5個國家（俄羅斯、印度、印尼、菲律賓和越南）的拓展，得到這個需求之後，立刻暫停了其他國家的項目，全力攻克印尼項目。聯想葉祝良給負責手機供應鏈的曾國章打電話，後者緊急從中國市場抽調了5000套S880的手機專供物料用於印尼生產。多方努力下終於如期供貨。
　　結果供貨當周，5000聯想S880就全部賣完。到年底聖誕節，銷量更達到10萬台。這是聯想的第一個成功樣本，而這一作法被普及到其他新興市場。2012財年結束時，聯想在新興市場總共銷售了50萬台。這是聯想的海外擴張的第一步。
一直等待機會的歐美市場：入場券
　　聯想海外進軍的首選是新興市場，實際上並不是聯想不想進入歐美市場，而是聯想在等待機會：如何規避專利壁壘？如果快速搭建運營商渠道？一個獵物進入了聯想的視野。這個獵物擁有的專利以及成熟市場運營商關系，都是聯想急需的。
　　聯想並購摩托羅拉並不順利，早在2010年，楊元慶和CFO黃偉明就開始和摩托羅拉接觸，他們聯系的人是CEO格雷-布朗。但所托非人，布朗並不負責這一業務，於是雙方的接觸草草收場。
　　施密特的郵件帶來了轉機，他向楊元慶表述了出售摩托羅拉移動的意願，還是楊元慶和黃偉明，充當了談判的急先鋒。這次談判和當年並購ThinkPad如出一轍，那就是品牌、渠道和專利，以及一個虧損的爛攤子。但元慶對此並不擔心，原因是聯想是一個扭虧高手，以成本控制和善於成功整合在業界聞名。
　　最重要的是，這個業務和聯想現有業務的互補，摩托羅拉在聯想缺失的歐美市場布局多年且仍有一定的優勢。這同樣和當年並購ThinkPad如出一轍。
　　摩托羅拉對聯想意味著什麼？
　　渠道：在歐美，運營商渠道被壟斷，拉美和北美市場幾乎每家手機銷售店都屬於運營商。摩托羅拉在全球和50家最大的運營商都有合作合約。這對聯想來說，是至關重要的資源。
　　專利：HTC、三星和蘋果的專利戰讓人記憶猶新，很多企業倒在了專利壁壘上。2000多項專利，可以為聯想進軍歐美市場護航。
　　品牌：摩托羅拉在中國可謂家喻互曉，且摩托羅拉的利潤率要高於聯想手機，聯想能夠嘗試利用摩托羅拉的品牌，進入中高端價位的市場，而這是和聯想一道出海的其他國產手機廠商很難達到的。
　　站隊：聯想從谷歌手裡買到了摩托羅拉，谷歌是Android陣營的大家長，聯想迅速拉進了和Android的關系。
　　只能說，聯想在2009年出師不利之後，如今取得了不錯的布局謀篇 ，在中國區市場以及新興市場站穩腳跟之後，聯想開始了全球化征程。ThinkPad、NEC等案例已經證明聯想擁有強大的並購整合能力，並且可以通過一系列並購迅速在全球范圍內提升品牌、成功轉型。分析認為，聯想對MOTO的並購將幫助聯想移動業務迅速獲得成熟市場的入場券，並借助MOTO的創新研發能力使聯想已有的研發獲得質變提升

盡管今天的聯想已經是全球第三大的手機廠商，但聯想實際在手機業務上多次走過彎路，能夠支撐聯想成為一方諸侯的原因並不復雜，除了中國廠商的本土優勢外，最大的原因就是聯想復制了PC時代的供應鏈驅動模式。

盡管聯想早年就從事過手機業務，但因為業務調整，聯想手機業務也曾經歷了出售和收回的波折，真正以智能機為核心打造移動互聯戰略是從2010年開始的。此時，聯想犯了第一個錯誤，就是挑錯了對手。

當時，聯想推出了第一代樂Phone，宣布要與iPhone背水一戰。同蘋果一樣，聯想選擇了高端路線，其首款產品售價接近3000元。聯想集團制訂了年100萬部的銷量，但最後的結果顯示，這個產品只銷售出去約70萬部，幾近完敗。

除了策略上的問題，聯想手機業務在供應鏈上的問題也同樣暴漏了出來，因為2010年聯想剛剛回購手機業務不久，聯想的供應鏈相當薄弱，其屏幕完全依賴於韓國三星，樂Phone上市後遭遇了三星斷貨。

至此，聯想開始在手機業務上強調供應鏈管理。

2011年，劉軍成立了MIDH集團，聯想迅速更改了原因策略，不再把蘋果當作對手，不在強調深度定制的樂OS，而是把所有客戶細分，執行機海戰術，短短三年內，聯想從一年提供1款產品增加到一年可以提供40多款產品。

在這一過程中，聯想引以為傲的PC模式經驗得以復制，聯想手機不僅沿襲了PC業控制關鍵環節的制造方式，甚至供應鏈的效率管理也被應用到研發上。在聯想看來，多產品策略只是基礎，要想追趕對手千萬級別的規模，一個“非常有競爭力的供應鏈”是必不可少的。

在這一過程中，聯想憑借這一策略在中國市場取得了突破，在聯想手機戰略重新啟動、推出第一代樂Phone手機的2010年，中國智能手機市場占比不足15%。但到2013年，這一比例已達到35%。聯想僅憑中國市場就可以在全球手機出貨榜單上占據重要席位。

目前聯想在新興市場已經有了幾個樣本，最典型的就是印尼。聯想做印尼市場是復制了中國模式，和經銷商談判，在印尼最大的經銷商是Trikomsel。按計劃，聯想將在9月份正式和Trikomsel簽約，並當期為其供貨。但Trikomsel希望提前一個月供貨，進行實驗性銷售。他們表示，如果聯想能在三周內，通過合法途徑，向雅加達提供5000台S880，銷售結果好，就簽約。

當時聯想新興市場團隊，正在同步進行5個國家（俄羅斯、印度、印尼、菲律賓和越南）的拓展，得到這個需求之後，立刻暫停了其他國家的項目，依靠供應鏈的高效率管理，從中國市場抽調了5000套S880的手機專供物料用於印尼生產，最後如期供貨。

結果供貨當周，5000台聯想S880就全部賣完。到年底聖誕節，產品在印尼的銷量達到10萬台。這是聯想的第一個成功樣本，隨後，這一作法被推廣至其他新興市場。2012財年結束時，聯想在新興市場總共銷售了50萬台智能手機。

對於未來並購摩托羅拉移動完成後的運營細節，目前聯想內部不願深談，但戰略方面聯想已經想的很清楚，2010年開始聯想在中國做的風生水起，並在一年多前聯想向新興市場發展——但幾乎每個聯想人都清楚，要進入成熟市場困難很大。

難度主要體現在品牌、知識產權、供應商關系等方面。正是因為有這些壁壘，聯想才覺得摩托羅拉這個交易解決了相關問題。交易完成之後聯想會成為在全球市場上都有運營的移動終端的提供商，包括了智能手機和平板電腦。

但目前摩托羅拉的品牌怎麼使用，協同效應怎麼實現，產品線怎麼整合，組織怎麼樣去整合，聯想仍正在計劃當中。但不出意外的話，供應鏈仍將是聯想玩轉摩托羅拉品牌的核心。